مبانی تدوین استراتژی های توسعه

آدمی موجودی است با دو نگاه، یکی گذشته و دیگری آینده، یکی عقل و دیگری آرمان و قلمرو خیال. جالب آنکه یک مدیر موفق آمیزه ایست از این دو، او هم عاقل است و هم آرزومند، هم فردی است معقول و هم فردی عاشق. عقل را برای اداره می خواهد و عشق را برای تحول وخلاقیت. از این منظر اگر بخواهیم ساختار استراتژی را مورد بررسی قرار دهیم می توانیم آن ها را شامل سه رکن، عقل، عشق و تجربه بدانیم. هر استراتژی دارای یک آرمان است که نیروی عشق و خیال در آفرینش آن نقش بازی   می کند و در عین حال داری ظرفیتی از میراث های عقولی است که از گذشته صاحب شده است و سرانجام مجموعه ای از اهداف که بسته به نسبت عقل و خیال می توانند از درجه ریسک متفاوتی بهره مند شوند.

استراتژی در اصل حاصل نوعی از دستگاه و نقادی برای ایجاد آمیزه هائی از عقول و اهدافی هستند که هنوز عقول تجلی آن ها یافته نشده اند، به همین دلیل یکی از مهم ترین ویژگی های استراتژی، زایش روندی نوین از طریق آزمون های عملی است که تاکتیک های اجرائی آن ها را تعیین می کنند و به همین دلیل استراتژی باید حالتی تکاملی داشته باشد. از مهم ترین ویژگی های استراتژی چالش عقل با اهداف در درون آن است. اگر افق نگاه به آینده صرفاً از طریق اصول عقلائی شناخته شده گشوده شود، این نوع از استراتژی، با صنعت محافظه کارانه و تکراری محک زده می شود و به همین دلیل است که همواره در هر استراتژی به نوعی با سایه های ریسک در درصدهای متفاوت روبرو می شویم. از این منظر رابطه پژوهش با استراتژی باید همواره مورد توجه قرار گیرد. هرچه پژوهش در نهاد کارقدرتمندتر عمل کند نهاد کار از اتکاء به نقش بیشتری برای پذیرش ریسک بهره مند می شود و برعکس افول قدرت پژوهش از توان تصمیم گیری های موثر در تدوین استراتژی توسعه با درجه ریسک پذیری بالا می کاهد. به همین دلیل در درون ساختار هر استراتژی برای تحرک و توسعه باید به پژوهش مباحثه به نیروی مهم کاهنده درجه ریسک توجه شود.  به علاوه هرچه پژوهش قدرتمند تر عمل کند، بر توان تغییر ساختار کار و تنوع محصول می افزاید و این به معنی زایش قدرت تقاضای جدید برای چنین استراتژی است بنابراین وجود پژوهش در استراتژی های تحرک سازمان های کار به اطمینان بخشی بازارهای فروش فرجام پیدا می کند.

موضوع مهم دیگر در تدوین استراتژی، توجه به متغیرهاست. از مهم ترین متغیرها در هر استراتژی می توان به متغیرهای زیر توجه کرد:

1- متغیر دانش

2- متغیر کار

3- متغیر محصول

4- متغیر بازار

اینان را چهار متغیر مهم هر استراتژی برای سازمان های کار تعریف می کنیم. در حقیقت متغیر دانش به متغیر کار، متغیر کار به متغیر محصول و متغیر محصول به متغیر بازار فرجام می یابد. هر چه متغیرهای سه گانه قدرتمند تر و متنوع تر عمل کنند، طبعاً نیروی متغیر سازمان کار به نیروی متغیر رقبا در بازار خواهد چرخید و این جریان منجر به ظهور بازارهای قابل اتکاء برای سازمان های کارخواهد شد. برعکس اگر متغیرهای سه گانه ضعیف شوند، متغیرهای در حال تحرک در بازار کار قدرتمند تر شده و به تدریج سازمان کار را با بحران فروش و خروج از چرخه فعال تبادلات خود وادار می کنند. این جریان به ویژه با ظهور سیستم های DIPS مسلح به متغیرهای سه گانه آن چنان قدرت مند می شود که قادر است سازمان های کار ضعیف و ناپیوسته به سیستم های DIPS فعال را به حاشیه های تصادفی بازار بکشانند و در فرجام آن را از چرخه مبادله بیرون نمایند.

بنابراین ظرفیت متغیرهای سازمان کار در استراتژی توسعه و افزایش قدرتمندی آن ها شرط استمرار و افزایش قدرت حضور در بازارهای مختلف از ملی تا منطقه ای و سرانجام جهانی خواهد بود. لازم به یادآوری است که سیستم های DIPS یا DIFFROCTION AND INTEGRATION PRODUCTION SYSTEMS مجموعه ای از سازمان های کاراند که در میان دو بخش منابع طبیعی اولیه تا بازار نهائی قرار می گیرند. در استراتژی های توسعه کلان لازم است به آن گروه از سیستم های DIPS توجه شود که دارای مزیت نسبی بالاتر در کشور یا منطقه مربوطه اند. امروزه دیگر یک واحد  نمی تواند به تنهائی دست به پژوهش زند، بلکه باید از پژوهش های انجام شده در منابع خرید خود نیز بهره مند شود تا بتواند همین متغیر را به بازارهای خود پیوند زند. تنها کافی است بدانیم که وقت چندانی برای آنکه بتوانیم سیستم های DIPS منطقه ای را سامان بخشی کنیم نداریم. لذا لازم است در هر دو حوزه کلان (دولت) و خرد (بخش خصوصی) تعاملات لازم برای پیوند سازمان های کار کشور در قالب سیستم های DIPS منطقه ای و حتی جهانی را جدی بگیرند و آن را سامان بخشی کنند. قدرت در عرصه سازمان های کار جدید با عمل خود را آشکار می کند و لذا نمی توان از طریق تهدید جائی در درون این سیستم ها برای سازمان های کار کشور تدارک دید، به ویژه آنکه شرایط ایران آنقدر مهم هست که بتواند رهبری منطقه ای این حرکت را به دست گیرد. آن کس که از استراتژی قدرتمندتری بهره مند است نیازی به کاربرد ادبیات تهدید ندارد. برعکس او باید هر فرصت امکان پذیر را برای بروز رساندن عقب ماندگی های خود مورد شناسائی و بهره برداری قرار دهد. پس در استراتژی رکن آخر همان هنر ارتباط برقرار کردن برای اثرگزاری است. هنری که باید بتواند به گفتمان سیاسی و تهدید را به گفتمانی فرهنگی- اقتصادی تبدیل کند و حتی المقدور منابع تحرک متغیرهای چهارگانه را فعال نماید. چنین هنر جذبی باید از نیروی اقناع کننده قدرتمندی بهره مند باشد.

مدیریت – آذر و دي 1389 شماره160