از محیط خلاق تا محیط بحرانی

شاید هیچ علمی به اندازه  مدیریت با رابطه فعال میان اندیشه و تجربه روبرو نیست. علت نیز روشن است سوژه اصلی و تم فعالیت مدیران انسانها هستند. انسانها تنها سوژه شناخت نیستند، بلکه هر انسان خود ذاتی شناسنده است و از این رو درمیان متغیرهای جهان متغیری نمی شناسید که به اندازه انسان دستخوش تحول مدام باشد. او روزی  شاد و روزی غمگین است روزی عصبانی و ساعتی دیگر شاد داشت. آنچه که باز هم موضوع را پیچیده تر می کند انست که به انسان نمی توان چون ماشین نگریست و از او توقع داشت چون پیچ و مهره های یک ماشین فیزیکی کاری خاص را مدام تکرار کند انسان بواقع موجود حیرت انگیزی است. علت آنست که او ذاتاً پرسش گر و خلاق است و اگر این خصیصه او بدرستی آشکار نشود آنگاه خود دستخوش از خود بیگانگی شده و به عاملی برای تخریب بدل می گردد. تنها یک پرسش بدون پاسخ بود که آدمی از بهشت راند و او را در گرداب ضرورت های عالمی زمینی سرگردان کرد.

پس نمی توانی از کادرهایت توقع داشته باشی آنها مدام در گرداب های تکرا غوطه ور شوند. اگر چنین شود آنگاه بهایش را با جریانی از کاهش بهره وری و ظهور ضرورت های غیر قابل پیش بینی خواهی پرداخت. تنها انسان پرسشگر است که سراسز آغشته به انگیزه های شوق و حرکت می شود. پس هر جا که تکراری در فضای کار حاکم است گوشه ای نیز برای ظهور خلاقیت ها باید تدارک شود.

البته انجام چنین کاری چندان ساده نیست، علت آنست که انسان بهمان اندازه که از طریق پرسش گری فعال می شود از جریان های تمرکز قدرت بدست خود نیز بسیار لذت می برد.  قدرت در آن سازمانی که دانش ثابتی دارد فضائی بسته و توطئه آمیز می آفریند و حسادت  بمانند خوره بجان قدرت می افتد و اجازه نمی دهد نیروهای خلاق از سطوح پایین کار به سطوح بالاتر که شایسته آنند حرکت کنند. بهمین دلیل قدرت در فضاهای کار کوشش می کند ضعف خود را در زایش از طریق نیروی دیگری جبران سازد و آن ایده های جزم شده یا بهتر بگوئیم ایدئولوژی است. ویژگی مهم ایدئولوژی مسلط بر محیط کار آنست که نیروی پرسشگری را سرکوب می کند و این همان رویدادی است که قدرت های ناتوان از زایش آگاهی های جدید را وسوسه می کند حتی هاله ای مقدس نیز به دور آن بکشند و خود را به متولی حراست از آن تبدیل کنند تا از این طریق با سرکوب نیروی پرسش گری خلاقان را از مرکز رویدادها به حاشیه های نادیدینی بکشانند.

    یک مدیر شائق به توسعه چگونه می تواند خود را از شر چنین قدرت های سرکوب گر خلاقیتی در محیط کار خود رها سازد. بنظر می رسد مهم ترین تاکنیک او برای این مهم آنست که به فرامین تبدیلی اهمیت دهد فرامین تبدیلی آندسته از فرامینی هستند که فضا را برای تحرک خلاقیت ها باز می گذارند.

قدرت های ایستا در محیط کار برای بی اثر کردن نیروی خلاقیت. مدام مدیران سطوح بالاتر را از بی نظمی می ترسانند. در صورتیکه این مدیران باید بدانند مهم ترین عامل فزاینده بی نظمی،ظهور ضرورت هائی است که هنوز نیروهای خلاق نتوانستند منطق های برخورد با آنها را کشف و یا خلق کنند. این جریان مدام نسبت آگاهی را در محیط کار پائین آورده و بی نظمی را افزایش می دهد و این خود بمعنی افزایش مقدار انرژی پایه برای بقاست که موجب کاهش قدرت تولید ثروت مازاد در محیط کار می شود. ارزش فرامین تبدیلی آنست که فضای لازم برای ارتباط مدیرانی که این فرامین را ابلاغ می کنند با نیروهای کار خلاق در محیط کار خود فراهم می سازند.

نکته مهم دیگری که برای ایجاد فضای خلاق در محیط کار مدیران باید توجه کنند به ظهور و فعال شدن تئوری های توطئه مربوط می شود قدرت های مقاوم کوشش می کنند با نیروی تملق و ارضاء حسن خود پسندی مدیران آنها را از حضور در فضاهای خلاق در محیط کار خود باز دارند و زمینه را برای ایجاد بی اعتمادی به نیروهای خلاق بوجود آورند.

یکی از روش های مهم آنها برای دست یابی به این هدف تبدیل قضاوت های عقلائی در محیط کار به قضاوت های اخلاقی و فردی نیروهای خلاق است . عقل نه تنها خود حاصل فعالیت یک میدان جمعی از نیروهاست بلکه کاربرد آن هم موجب ظهور نظمی جمعی می شود. اما اخلاق اصولاً پدیده ای فردی است ضمن آنکه تمامی ارزش ها و ضد ارزش های اخلاقی در محیط زندگی مدام بیکدیگر تبدیل می شوند. بنابراین نمی توان یک میدان قاطع جمعی برای قضاوت های اخلاقی پدید آورد. در جائی لازم است بنا به ضرورتی دروغ گفت و در جالی دیگر راست . در زمان جنگ لازم است دشمن را برای صیانت از میهن کشت و مدال گرفت . در مقابل زمان صلح همین کشتن بسیار ضد ارزش شده و موجب اعدام قاتل می گردد. از این رو بر خلاف عقل قضاوت های اخلاقی بسیار مشکل و زمان بر است. شما اگر بخواهید مثلاً یک ماشین نویس استخدام کنید کافیست با یک قضاوت عقلی قابلیت او را عملاً محک زنید. اما اگر بخواهید مطمئن شوید که مثلاً صاحب فلان اخلاق و یا باور است با روندی بسیار پیچیده و مشکل روبرو می شوید. بنابراین هر مدیریی که خود را در دام قضاوت های اخلاقی اندازد خود را در دام قدرت های مقاوم در برابر توسعه در محیط کار گرفتار خواهد دید و کیست که بخواهد در چنین دامی گرفتار آید.

نتیجه اینکه برای ظهور شرایط خلاق باید به دو اصل زیر توجه شود:

1. ظهور بسترهای عقلائی برای قضاوت نیروهای کار و اجتناب از قضاوت های اخلاقی
2. فعال کردن فرامین تبدیلی در محیط کار و ایجاد رابطه های خلاق و آزاد با کادرها در این محیط

مجله مدیریت دی ماه 1392